מנהיגות עצמית ומנהל הדקה האחת

מנהיגות עצמית ומנהל הדקה האחת נכתב על ידי קן בלנשרד, סוזן פאולר ולורנס הוקינס. זה משלים את הטרילוגיה שהתחילה במנהיגות ובמנהל הדקה האחת ואחריה מנהל הדקה האחת בונה צוותים בעלי ביצועים גבוהים.

בניגוד לרוב ספרי הלימוד העסקיים, סדרת One Minute Manager מסופרת באמצעות משלים, כך שהם הרבה יותר כמו קריאת סיפור. מנהיגות עצמית ומנהל הדקה האחת עוקבים אחר סטיב, מנהל חשבונות צעיר שנמצא על סף אובדן חשבון חברה גדול, וכנראה את עבודתו. ספר זה קל לקריאה מהירה והשיעורים מובאים לפניכם בטקסט מודגש גדול, כך שבטוח לא לפספס אותם.

בעיקרו של דבר סטיב מקודם למנהל חשבונות מתפקיד בתקציב ובמימון. בפרויקט הראשון שלו לבדו הוא מתמודד עם אחד החשבונות הגדולים של החברה, וההצעה הראשונית שלו אליהם נכשלת כישלון חרוץ. בזמן שהוא כותב את הטיוטה הגסה של מכתב ההתפטרות שלו בבית קפה, סטיב פוגש את קיילה, הסטודנטית של הגורו המפורסם של "מנהל הדקה האחת". באמצעות שיחה עם קיילה, סטיב מחליט לעקוב אחר הנחיות המנהיגות העצמית שלה בניסיון להציל את החשבון ואת עבודתו. בסופו של דבר, יש ללמוד חמישה לקחים:

1: קבל אחריות לקבלת מה שאתה צריך

כשסטיב נכשל בתחילה בהצעתו, הוא התחיל מיד להטיל אשמה. המנהל שלו נתן לו יותר מדי אחריות מוקדם מדי עם מעט מדי הדרכה וצוות הפרסום היצירתי שלו לא תמך בו ברמה לה ציפה. אבל לאחר הרהור, סטיב הבין שהוא לא ביקש שום עזרה מהמנהל שלו וגם לא נתן לצוות היצירתי שלו את הכיוון וההכוונה שהם דרשו ממנו, המנהל שלהם. אנשים אינם קוראי מחשבות ואי אפשר לצפות שהם ידעו מה אתה רוצה או צריך אם לא תסביר להם את זה. אתה צריך לקחת אחריות על יצירת המצב שבו אתה נמצא (בין אם הוא טוב או רע).

2: אתגר אילוצים הנחות

קונטרה משוערת היא אמונה שיש לך, בהתבסס על ניסיון העבר, המגבילה את החוויות הנוכחיות והעתידיות שלך. בספר זה מכונה גם "חשיבה של פילים".

כאשר קרקס מקבל לראשונה פיל תינוק, הם מהדקים שרשרת סביב רגלו ומהדקים אותה ליתד גדולה בעומק האדמה. הפיל התינוק ימשוך ומושך וינסה לברוח, אבל לא יהיה חזק מספיק כדי להרים את היתד או לשבור את השרשרת. הפיל לומד את הלקח הזה והוא הופך להיות קונטרה משוערת. שנים מאוחר יותר, הפיל גדל ובכל זאת לא מצליח להימלט. החיה הזו במשקל 6 טון למדה מניסיון העבר שהיא לא יכולה לברוח ולכן אפילו לא מנסה לעשות זאת. מטפלי קרקס מצהירים שניתן לרסן פיל בוגר בעזרת חוט לאחר שנלמד הלקח הזה.

הלקח הזה די ברור. יש ציטוט שאומר משהו כמו "בין אם אתה חושב שאתה יכול או לא יכול, אתה כנראה צודק".

3: נקודות כוח

סטיב האמין בתחילה שצורת הכוח היחידה שקיימת בעולם העסקים היא "Position Power"; למנהל שלו היה כוח עליו והיה לו כוח על אלה שמתחתיו. מה שהוא לא הצליח להבין היו צורות הכוח האחרות שהקיפו אותו בתוך הארגון שלו. הספר מזהה ארבע צורות אחרות של כוח: ידע, משימה, מערכת יחסים ואישיות, אבל אין ספק שיש עוד.

הבה נבחן את המבנה של רבים מהארגונים של ימינו. לפני 15 שנה מנהלים היו מנהלים בין 4 ל-10 אנשים וכך היה להם אפשרות לשמור על קשר עם רוב האירועים והפעולות שהתרחשו במקום העבודה. אבל עם התייעלות הארגונים ועם העצמת הצוותים, ישנם מנהלים שמפקחים כעת על מאות עובדים. למנהלים האלה יש עדיין כוח עמדה, אבל חסר להם כל צורה של כוח ארגוני.

לאנשים אלה בדרך כלל יהיה מעט מאוד ידע על פעולתם של פרויקטים ספציפיים רבים. לכן יש מישהו אחר שמחזיק בכוח הידע. הם גם יבינו מעט מי הם הספקים, המפיצים ואנשי התמיכה. כך למישהו אחר יהיה כוח היחסים. המנהל גם לא יידע מה צריך לעשות, באיזה סדר ומתי. כך למישהו אחר יהיה כוח המשימה.

סטיב היה צריך ללמוד שלמרות שהיה לו כוח עמדה, עדיין חסרו לו חלקים רבים הנדרשים כדי להרכיב את הפאזל כולו. הוא היה צריך לעבוד כחלק מצוות ולמקסם את הכוחות השונים שהיו לכל אדם ואדם להציע.

4: רצף הפיתוח

קן בלנשרד פיתח רצף שהוא מאמין שרוב האנשים עוברים בו בכל פעם שהם מתחילים יוזמה חדשה. אני מאמין שהרצף הזה מתקיים הן בעסקים והן בהתחייבויות אישיות. ישנם ארבעה שלבים לרצף הזה, וכל שלב מושפע מרמת יכולת ומחויבות. קן הולך אפילו רחוק יותר בכך שקובע שיש סוגים שונים של תמיכה הנדרשים לכל שלב.

במקום להשתמש בדוגמה מהספר, הרשו לי להשתמש בדוגמה שלי ללמוד איך לנגן בגיטרה. איפה אני מתחיל?

ב-D1. שלב זה מוגדר על ידי רמת מחויבות גבוהה אך רמת כשירות נמוכה. אני שומע מישהו מנגן בגיטרה מסביב למדורה ואני אומר לעצמי, "אני אלמד לעשות את זה". אני כולי נרגש ונדלק ואני הולך לקנות לעצמי גיטרה. אבל אז אני מתיישב עם הגיטרה וספר האקורדים שלי ומיד קופץ לתוך:

ד2. שלב זה מוגדר על ידי יכולת נמוכה ומחויבות נמוכה. כשאני מפרק את האקורד הראשון על הכלי, כל מה שיוצא זה רעש. אין שם מוזיקה. אז אני מנסה שוב עם אותן תוצאות. לנגן בגיטרה הולך להיות הרבה יותר קשה ממה שחשבתי. אולי לעולם לא אהיה טוב בזה!

בשלב זה אנשים רבים מוותרים ונפטרים. זה כאשר חשוב שיהיה שם מישהו שהוא מאוד מכוון ותומך מאוד. אני לא צריך רק מישהו שיוכל ללמד אותי לנגן בגיטרה, אלא מישהו שיניע אותי להמשיך. בשלב D1, לא הייתי צריך אף אחד שיניע אותי (הייתה לי מספיק מוטיבציה לבד), אבל אולי זה עזר לי לקבל כיוון חזק. היה נחמד לדעת למה לצפות ולדעת עם איזה אקורד הכי קל להתחיל.

אם אצליח להחזיק מעמד ולהתמיד בשיעורים שלי, אעבור ל-D3. בשלב זה אעלה לרמת מיומנות בינונית ותהיה לי רמת מחויבות משתנה. יהיו ימים שבהם אוכל לראות את עצמי מנגן בגיטרה מול קהל מדורה נלהב, אבל בימים אחרים אבין שאני עדיין לא טוב כמו האדם ששמעתי מנגן בקיץ הקודם. אולי אני לא מתכוון לנגן בגיטרה ואולי כדאי לי להתמקד במטרה אחרת במקום זאת?

בשלב זה לא אזדקק להרבה כיוון. אני אהיה מספיק טוב בגיטרה כדי שאוכל ללמד את עצמי את רוב הדברים, אבל אזדקק לתמיכה גבוהה. מישהו צריך לשכנע אותי שאני לא כל כך רחוק מהאור בקצה המנהרה. אני רק צריך להישאר שם והתגמולים יגיעו בקרוב.

אם אצליח להדביק את זה, אעבור ל-D4. תהיה לי רמה גבוהה של כשירות ומחויבות גבוהה. אני אלמד שירים חדשים בעצמי, קל יותר ממה שלמדתי אותם אי פעם, וברגע שהשמש שוקעת אנשים יבקשו שאוציא את הגיטרה שלי לשיר. אני אדרוש מעט מאוד הנחיה או אימון תומך ואהיה בעמדה בעצמי לספק את האימון הזה למישהו אחר.

5: כוחו של שיתוף פעולה ו"אני צריך"

סטיב היה צריך להפסיק להמציא תירוצים, לזהות באילו נקודות כוח יש לו, איפה הוא חסר ואיפה הוא נמצא ברצף הפיתוח. משם הוא הצליח להעריך את צרכיו ולהודות בהם בפני הסובבים אותו. סטיב זיהה שהוא ברמת D2 של ניהול חשבונות. הוא היה צריך הרבה כיוון ותמיכה. בכך שהודה בצרכים הללו בפני המנהל שלו והצוות שלו, הוא גילה שכולם היו יותר מוכנים לעזור. כולם פעלו לקראת אותה מטרה וכולם רצו להצליח. סטיב פשוט היה צריך לשתף פעולה ולמלא את החסר לצרכיו.

מנהיגות עצמית ומנהל הדקה האחת היא קריאה מהנה ומהירה עם כמה שיעורים נוקבים שיכולים לסייע לאנשים בהיבטים רבים של חייהם. בקצרה בלנצ'ארד קובע כי מנהיגים עצמיים "אתגרו את האילוצים הנחוצים. תחגגו את נקודות הכוח שלהם. ושתפו פעולה להצלחה" וכי "מנהיג הוא כל מי שיכול לתת לכם את התמיכה והכיוון שאתם צריכים כדי להשיג את המטרה שלכם".

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.